Basecamp zakazuje dyskutowania na temat polityki i spraw społecznych na oficjalnych kanałach komunikacji wewnętrznej firmy. W odpowiedzi na złożenie wypowiedzenia decyduje się 1/3 pracowników (link). Pracownicy Google urządzają strajk, ponieważ uważają, że technologiczny gigant próbuje zamieść pod dywan przypadki molestowania dokonywanego przez wysoko postawionych menedżerów (link). Amazon, tymczasowo, wygrywa walkę o uzwiązkowienie. Inicjatorzy pomysłu założenia związku zawodowego nie byli w stanie zebrać wymaganej liczby głosów pracowników placówki firmy w stanie Alabama (link). Co łączy te trzy wydarzenia? Jedną z ich wspólnych płaszczyzn jest walka o bardziej solidarną organizację. Inkluzywną i różnorodną. Taką, w której możliwie szerokie grupy pracowników będą mogły realizować swoje interesy, wzmacniać tożsamości i manifestować poglądy.

Przypadki Basecampa, Google’a i Amazona pokazują, że nawet firmy technologiczne, uważające się za na wskroś merytokratyczne, a zatem ślepe na różnice i odporne na dyskryminację, mają trudności z realizacją idei solidarnej organizacji. Jeśli jednak kiedyś uda im się zbliżyć do tego ideału, czeka na nich coś więcej niż moralne zwycięstwo. Bycie solidarną organizacją po prostu się opłaca. Jak pokazuje raport Deloitte 

• zwiększa odporność organizacji na wpływ niekorzystnych warunków rynkowych,

• zmniejsza prawdopodobieństwo obniżenia przychodów,

• ułatwia rekrutację pracowników nawet na wymagające stanowiska,

• wzmacnia wewnętrzną kulturę przedsiębiorczości.

Przywoływane przypadki problemów amerykańskich organizacji, z perspektywy polskich przedsiębiorstw mogą wydawać się zupełnie nieadekwatne. W końcu nie żyjemy w kraju ponoszącym konsekwencje segregacji rasowej i unikającym uspołeczniania własności. Nie oznacza to jednak, że nie stajemy przed własnymi wyzwaniami budowania solidarnej organizacji. Czego dotyczą te wyzwania? Przede wszystkim solidarności międzynarodowej, międzypokoleniowej i międzystanowiskowej. Problem solidarności międzynarodowej pojawił się wraz z rosnącą migracją pracowników z Europy Wschodniej. W Polsce pracuje ich już ok. 1,2 mln. Co stworzyło, do tej pory nieznane, wyzwanie tworzenia zespołów łączących Polaków, Ukraińców i obywateli innych państw byłego bloku sowieckiego. Problem solidarności międzypokoleniowej wynika z późniejszego przechodzenia na emeryturę najstarszych pracowników i dołączenia do organizacji pracowników z pokolenia Z. Nigdy w polskich organizacjach nie pracowała tak różnorodna populacja pod kątem wieku. Stwarza to dwa rodzaje wyzwań. Po pierwsze dopasowania zadań do fizycznych i kognitywnych możliwości osób po 60tym roku życia. Po drugie stworzenia przestrzeni na nieobecne wcześniej zachowania i poglądy – aktywizm czy dowartościowanie pozabiznesowych celów istnienia organizacji. Jak silny jest trzeci problem – solidarności miedzystanowiskowej – pokazały komentarze pracowników marek fashion. Okazało się, że markom tj. Elementy, NAGO czy Risk Made in Warsaw, deklarując troskę o jakość produktu i miejsce produkcji, zdarzało się ignorować kwestie dobrostanu (psychicznego) własnych pracowników. Przede wszystkim osobom o najsłabszej pozycji przetargowej – pracownikom szeroko pojętej obsługi klienta zarówno w sklepach stacjonarnych, jak i online.

Tych trzech problemów nie da rozwiązać się samymi kilkugodzinnymi szkoleniami uwrażliwiającymi pracowników na potrzeby różnych grup mniejszościowych. Jak pokazują badania, takie programy wspierające różnorodność i inkluzywność, mogą mieć nawet efekt odwrotny od zamierzonego. Zamiast zwiększać inkluzywność organizacji, ograniczać ją. Potrzebna jest zmiana systemowa – tego z kim, jak i w jakim celu wykonujemy pracę. Zmiana taka zawsze jest trudna. Im większa i im starsza organizacja, tym bardziej inercyjna w działaniu.

Jednak nie powinno brakować nam optymizmu. Rok 2020 dobitnie pokazał, że inne organizacje są możliwe. Dotychczas rzadka, obecna przede wszystkim w sektorze IT, praktyka pracy zdalnej stała się codzienną rzeczywistością kilkunastu procent pracujących Polaków. Czego przypadkową korzyścią było zwiększenie inkluzywności organizacji wobec osób odpowiedzialnych za opiekę nad domem i dziećmi. Najczęściej kobiet w średnim wieku. Te osoby, dotychczas pracujące w biurowcach, nie miały możliwości załatwienia spraw ważnych dla wypełnienia tej roli – zrobienia zakupów, przygotowania czegoś do jedzenia, wstawienia prania… Pandemia pokazała, że pracując z domu, można zrobić to wszystko i jednocześnie wykonać zlecone zadania. Nic więc dziwnego, że to właśnie kobiety dużo częściej od mężczyzn wspierają rozciągnięcie pracy zdalnej i hybrydowej na czasy po pandemii.

Bycie bardziej solidarną organizacją nie musi jednak oznaczać wywrócenia obecnego modelu pracy i miejsca pracy do góry nogami. Czasem wystarczy drobna zmiana, często niezauważalna. Tak jak podjęcie próby wyrównania czasu mówienia na spotkaniu. Jak pokazują badania, osoby o wyższym statusie i lepszych umiejętnościach komunikacyjnych mają tendencję do zagadywania pozostałych uczestników spotkania. Czego konsekwencją jest pozbawienie głosu osób, które nie potrafią walczyć o możliwość wypowiedzi lub są nieśmiałe. Znów statystycznie częściej są to kobiety. Wprowadzenie rozwiązania polegającego na alokacji podobnego czasu mówienia dla wszystkich zebranych, nie tylko pomaga im zabrać głos, ale też podnosi satysfakcję uczestników oraz pozwala znaleźć lepsze rozwiązania dyskutowanych problemów.

Projektowanie takich zmian w organizacji nie wymaga innych umiejętności niż te, które projektanci wykorzystują na co dzień tworząć produkty, usługi czy doświadczenia. Najważniejsza jest chęć zrozumienia perspektyw grup mniejszościowych, które szczególnie tej solidarności od organizacji potrzebują. W tym lepszym zrozumieniu mogą pomóc zarówno techniki badawcze tj. indywidualne wywiady pogłębione, czy narzędzia projektowe tj. mapy empatii czy mapy employee journey. Wszystkie pomagają lepiej zrozumieć to, czego doświadczają Ci pomijani, marginalizowani, a czasem niewidoczni. Oczywiście rozumienie to nie wszystko. Natomiast wystarczająco dużo by zacząć projektować zmianę. Celowo nie będę mówił jak, bo każda organizacja jest na tyle specyficzna, że trudno znaleźć praktyki w równym stopniu odpowiadające na potrzeby każdej z nich. Po to jednak projektanci uczą się prototypować i testować projekty, by umieć dotrzeć do właściwego rozwiązania. Organizacje, jeśli mają stać się bardziej solidarne, potrzebują dziś tych projektów, jak nigdy. 

Autor: Bartłomiej Brach 
Artykuł powstał  w ramach DtB Summit 2021